对于服务本身而言，我们已经并不陌生。经历了市场激烈的竞争之后，服务所表现出来的价值，已经不再是简单地为产品带来影响。服务从战略的层面让企业和顾客之间构建了一个全新的关系。这种关系决定了顾客价值真正的体现，而不是企业或者产品价值的体现。因此，我们讨论的不再是一个做法的创新、一个理念的传播，而是企业整体运营对于服务的体现，包括对企业思维习惯转型所提出的要求。

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市场环境决定服务转型

　　我们还是先回到市场中去。到底如何看待今天的经营环境，每个人都会有自己的判断，而我把目前中国企业所面临的经营环境特点归结为以下几点：

　　1.市场容量有限增长;

　　2.新商业模式出现;

　　3.文明程度与经济状态决定需求及消费行为;

　　4.生产商、经销商经营风险加剧，产品结构、市场结构、经营模式的调整已成为必然;

　　5.只有研发能力更强，产销成本更低，产业链相对健全的企业才能最后生存。

　　无论是市场的变化、消费者行为的变化，还是经营模式的变化都告诉我们，企业所面临的经营环境已经发生了根本性的改变，用托马斯•马隆的话来说就是：政策方面已经从积极的财政政策转向稳健的财政政策;厂商关系，也由命令与控制转向协调与培养。这种变化就要求企业进入服务转型的阶段。

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服务转型需要六方面准备

　　实现服务转型是企业适应新的经营环境的关键，具体来说，要做好以下几个方面的准备。

　　1.服务文化准备

　　服务文化价值观的核心最终还是回归服务价值，而服务价值具体体现在以下三个方面。

　　第一，只有将同质化的产品竞争推进到价值链与价值链的竞争，我们才能真正使产品成为向用户交付价值的载体，才能使产品真正成为整体解决方案中不可或缺的、真正具有竞争力的部分。

　　第二，价值链服务平台是通过服务来体现价值的关键的，所以企业要力争成为价值链上优质资源的提供商。

　　第三，服务价值对于企业来说，就是从产品优势升级到组织优势的阶梯和从产品同质化竞争升级到服务系统化竞争的基石。

　　2.与客户无边界

　　要成长为服务型企业，就要以用户价值最大化为宗旨，改变传统的营销模式;要使每个岗位上的员工都承担起帮助用户成长的责任，即通过专长能力的发挥提升用户对我们产品的应用水平。譬如说，我就要求六和饲料的化验员达到可以从供应商出厂产品质量控制、产品使用效果跟踪分析、用户自购原料品质控制指导、用户畜禽病理检测等方面提供服务。

　　3.用户需求驱动流程

　　要成长为服务型企业，不能传统地保持原有的智能部门，被动地等待客户要求，而应主动地根据用户的需求牵引内部流程来解决问题。流程并非起始于某一岗位而结束于另一岗位，而是始于客户需求的提出牵引内部流程来解决问题。

　　4.流程界定职责

　　设置智能部门的目的在于使专业化分工优势明显，因此这实际上是以职责为导向的，而非以解决问题为导向;是人所属的专业化，而不是能力的专业化。要成长为服务型企业，就不能再以职责范围作为设置职能，而要以能使员工在流程中承担相应的职责、协同解决用户问题为界定标准。

　　5.培育员工服务专长

　　服务型企业要求员工必须承担流程所赋予的责任，必须直接面对客户需求并提高解决问题的能力。员工必须找到基于流程的业务专长，并以带给客户价值为衡量自己工作的标准。不能做到这一点的员工将面临精员合岗的压力。举例来说，销管人员就不能仅仅停留在订单处理层面，而要在了解用户的效果、价值链服务平台信息支持、资源的有效调度、客户群信息管理等方面强化自己的服务能力。

　　6.服务于价值用户

　　服务型企业要通过对价值用户的细化服务，一体经营，形成模板，示范带动整个用户群体的成长。对内，要关注好绩优员工的能力提升;对外，要选择优秀用户群体与公司的发展。在价值用户服务模式下，可解决如下问题：

　　1.掌握市场信息;

　　2.完善数据库管理;

　　3.动态选择价值用户;

　　4.分析价值用户的关键问题;

　　5.针对关键问题提供解决方案;

　　6.持续跟踪和反馈。

　　这样做的服务绩效评价是：一方面以每个用户满意代替使所有客户满意;另一方面以顾客忠诚代替顾客满意。

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