在充满不确定性的VUCA时代，团队协作是组织可以持续下去且充满竞争力的优势，然而在现实中想要打造一个高效团结的团队实属不易。在雇主所看重的未来核心技能中，团队协作能力又不断被提及并被放在首要位置。

　　复旦管院职业发展中心特邀组织发展专家JT Consulting首席顾问陈子昀女士带来了题为《破除障碍，打造你的梦想团队》的主题演讲，和大家一起探索分享了提升团队协作能力的“诀窍”，为团队管理者们拨开云雾，指点迷津。

PART 1.

领导者角色要从Me转变为We

　　VUCA由四个英文单词的首字母组成，最初是美国军事领域的一个用语，指一个多变、不确定、非常复杂，同时又很模糊的动荡环境。在VUCA的状态下，很多军事战略的规划或指挥都充满着不确定性。

　　如今，很多军事领域的场景都被商界应用了。随着新技术以及新商业模式的发展，企业面临的整个商业环境都比以前更加动荡多变。在VUCA时代，除了商业变化，组织架构、组织形态也要做出相应的调整。

　　过去大部分组织被称为“机器型组织”，现在更多的是一种生态型或生物型组织。机器型组织采用的是层级化的管理，但随着新技术的应用，很多新兴企业，如微软和阿里，它们的层级关系更少，也显得更为敏捷。如今被广泛热议的“敏捷管理”就与业态发生的演变有很大关联：在生物型组织中，组织形态已经打破层级化转变为不同的任务圈子、工作圈子，形成了一种新的合作模式。在这样的合作模式下，传统的掌控式、监管式模式已不再适用。

　　此外，随着90后、95后，甚至00后逐渐进入职场，新生代们的职业观已发生了很大的不同。这同样需要结合组织形态的变化，打造更多的赋能方式，来进行团队建设。

　　而传统的管理者和新时代的领导者，在与员工的关系上也有很大不同。新时代下的领导者更多强调的是赋能员工，挖掘潜能，助其成长;强调共同成就的结果，即从Me的角色转换到We的角色，这也是一种思维模式的转变。

　　也就是说，传统的管理者首先是基于权威的，其次是以个人为中心的，采用的是命令和掌控的方式。而新时代的领导者应该是基于更加远大的目标，强调的是“我们”，而不是“自己”，致力于赋能团队，最终达成的商业结果是由“我们”共同创造的，而不是仅仅带着个人主义的个人光环。

　　例如，微软在比尔·盖茨时代，在市场上已是独占鳌头。到了鲍莫尔时代，微软的总体业务产生了较大程度的下滑。但随着2014年在微软工作近二十年的印度籍高管纳德拉执掌大权，他带领公司从战略和企业文化方面积极转型，用新的领导者角色赋能微软员工，带领这家科技公司出其意料地实现了“华丽转身”，在云服务，AI领域的产品创新和企业文化再造辉煌，三年间实现市值翻番。

PART 2.

知晓“四五六”，打造开放和包容的团队

　　那么在VUCA时代，如何才能打造一个高效的团队呢?“四五六”关键要素缺一不可。

　　“四”是指团队发展的四个阶段，团队刚刚形成的时候，团队成员都比较兴高采烈，此时团队的能量较高。但随着任务的接踵而来，团队进入到振荡期，通常振荡期是团队最易产生冲突的时候。在这一环节中，团队成员会有大量的想法碰撞。如果碰撞得好，很快就会进入到规范期和成熟期;但如果碰撞不好，这一环节将会成为很多团队最痛苦的阶段。不同的团队在经历这四个阶段时所花费的时间不同，完全取决于团队的成熟度。在整个形成期、震荡期、规范期和成熟期，其能量是不断变化的，业绩也是在团队顺利度过震荡期后缓慢提升，渐入佳境的。

　　“五”是指团队合作可能会面临的五大障碍：信任建立、掌控冲突、明确承诺、共担责任、关注结果。组织健康最为重要的就是团队合作以及互相协同的能力。团队是从信任开始的，在完成任务的过程中，会碰到各种冲突。所以在五大障碍中，最为重要的就是信任的建立。通常情况下，团队如果有共同的挑战和目标，要克服这个挑战就是团队的共同目标，这样大家互相之间比较容易产生认同感。在沟通建立时，颇具挑战性的一点就是团队成员是否敢于暴露自己的脆弱点。作为领导者，如果敢于和团队坦诚地暴露自己的短板，那么团队和你的信任度会迅速增加，团队成员也会很坦诚地与你交流。

　　如何让团队冲破阻碍，拧成一股绳?高效团队的“六”大要素不可或缺：

　　达成团队任务的目标一致;

　　具备明确的分工决策;

　　建立基本的合作规则;

　　就合作过程达成一致;

　　制定并执行行动计划;

　　评估与反思。

　　而其中最为重要的一点就是当团队形成后，要建立一些基本的合作规则。当整个团队需要面对一个全新的问题时，要用空杯的心态进行共同学习、共同创造。如果不做这一步，就直接进入到做事的层面，当面对冲突、需要决策时，就会面临诸多干扰，从而影响整个团队的进度。例如团队在建立合作原则时，可以询问团队成员今天的情绪怎样，最近有没有一些特别开心或特别纠结的事，借此机会建立情感连接，然后再进入到做事的层面。同时团队文化的形成也与这些看起来细微的工作息息相关，作为一个领导者，要创建比较开放和包容的团队文化，才能有助于团队成果的顺利达成。

PART 3.

找到每个人的“冲突模式”

　　团队协作，冲突不可避免。冲突通常分为两个极端：一是回避冲突，表面一团和气;二是恶性冲突，其中又包含建设性冲突和破坏性冲突。建设性冲突能够帮助团队向前走，团队成员可以各抒己见，但是各抒己见之后一定要做归纳总结，使得讨论既有充分交流的同时富有成果。

　　团队要在这两种冲突之间找到平衡，实现良性冲突，获得建设性的反馈。良性冲突通常有以下三个特点：首先要客观，不夹杂个人评价;其次团队文化要鼓励公开表达，而不是小范围地窃窃私语;最后，虽然一些建设性的意见会在一定程度上令人不舒服，但对被反馈人是有益的，对于团队成长和团队高效运转也是大有裨益的。

　　在进行冲突管理时，需要建立一个冲突契约。冲突契约是指当团队在工作和讨论中碰到冲突时，可以采用技术减少冲突的碰撞。例如让团队成员写下自己喜欢和可以接受的行为，小组成员将其形成一个总体的小组清单，再从清单中挑选最关键的几个要点，最后达成团队的冲突契约。

　　很多时候，团队停滞不前就是因为观点没办法达成统一，也没有很好的决策机制。冲突契约最重要的就是要从喜欢什么和不喜欢什么开始，然后深化到小组喜欢什么、不喜欢什么，团队鼓励什么、不鼓励什么，最终提炼出冲突契约，在每次讨论时，冲突契约能够起到很好的规范作用。

　　知己知彼方能百战百胜，当我们面对冲突时，还需要知道每个个体的冲突模式是什么。这需要从横向和纵向两个维度来看：纵向维度，即要多大程度坚持自己的想法和需求;横向维度就是照顾别人的想法和需求。在这两个维度中我们需要找到每个人的冲突模式，一般而言有如下四种模式：

　　1 逃避模式：例如当公司处于动荡期，有的员工会请病假。他用了一个很委婉的方式表达自己不想参与变化的需求。

　　2 竞争模式：例如在讨论中，有的人表现得很强势，不管他人意见，坚持自己的想法，这样的人基本都会产生竞争型冲突。

　　3 迁就模式：例如在讨论时，大家都有不同意见，迁就型的人就容易妥协了。他可能会尽量满足别人的需求。

　　4 协作模式：这是一种双赢的模式，达成了他人和自己需求的双向满足，能做到协作型的人通常都是高情商的人，他能够在不同的需求之间找到转化。

　　在VUCA时代，团队和个人都面临诸多挑战，领导者要进行角色和思维的转换，从而转变组织形态，更好地赋能员工。同时还要通晓团队发展的四个阶段、五大障碍以及六个要素，在团队内部获得建设性的反馈并管控好冲突，最终让团队更好地冲破阻碍，高效运转，达成共同的组织目标。

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