复旦大学管理学院包季鸣教授在复旦大学MBA同学会成立仪式暨第一届理事会上，为大家带来了主题为"数字时代领导力的突破与超越"的演讲。他用生动的案例深入剖析了数字时代的市场变革，与现场的同学分享了具有启发性的领导力洞见。

PART 1.价值观+共生逻辑：领导认知的全新框架

　　企业至少有三件事情跟过去不一样了：第一是企业的增长方式;第二是企业的发展逻辑;第三是争夺用户的时间窗口。

　　企业发展和人的发展都有天花板，而这个天花板就是领导者的认知边界。想得到不一定做得到，想不到一定做不到。认知的背后，就是价值观的引领。我们不妨通过几个案例，来了解价值观对于企业发展的重要性：

　　柯达为什么破产?富士又是怎么重生的?从表面上看，柯达是被数码技术打败的，但实质上，它是被自己的思维模式打败的。想当年，一位叫史蒂夫·萨森的柯达研究人员，早在1975年10月7日，就带领他的团队，用自行研发的全球领先的数码技术，拍下了世界上第一张数码照片，并提交给董事会。问题是，当时领导们的回答是：这个东西很好，但要藏起来，不要让任何人知道。可见，当时领导层是基于传统工业时代的固定思维模式，认为当时没有什么比卖胶卷更赚钱了，同时认为数码技术他们不做，似乎别人也不会做。于是手握全世界最强大的数码技术的柯达，就这样被自己打败了。

　　再看当年的富士，当柯达的专利申请以后，富士在胶卷方面就不再做大的继续投入了，而是把同胶卷相关的技术用到相关产品的其他方面。2000年初，富士总销售额已失去了60%，利润也失去了70%，相对的，他们却在数码方面做了大量的投入。当时的CEO古森重隆曾说，传统企业核心产品销售量锐减，市场几近崩溃，同质厂商关门无数，而正是数字化转型帮助富士活下来了。

　　当企业的核心业务消失，核心技术、核心能力怎么迭代?当时古森重隆对业务有三个判断标准：一是产品的市场有没有成长性?二是能不能活用公司现有的技术?三是能否持续地保持竞争力?在2001财年，富士的影像事业部占比是54%，2018年的时候只有16%了。由此可见，转型认知和力度决定企业的未来，甚至决定企业的生死存亡。

　　德鲁克有句话讲得非常精彩：“动荡的年代并不可怕，可怕的是延续过去的逻辑。”我们要研究新经济的新趋势，把握新经济的新逻辑。今天，无论是产品的发展模式、销售模式等等，都日新月异的快速变化。这变化背后，根本的是增长逻辑和发展方式的变化。

　　在这样的背景下，企业至少有三件事情跟过去不一样了：第一是企业的增长方式，从依赖自身资源向平台结构演变;第二是企业的发展逻辑，从单打独斗向依靠共赢生态发展;第三个是争夺用户的时间窗口，更为紧迫，转瞬即逝。这就意味着在市场竞争中，我们所面对的挑战跟过去完全不同了。这也要求：企业发展的认知框架，必须从“竞争逻辑”向“共生逻辑”转化。

　　共生逻辑将企业、客户、其他产业的伙伴等视作同一个生态系统中的参与者，而不是竞争者。在共生情况下，通过彼此滋养、相互促进，实现共存乃至共赢，推动生态的繁荣。共生逻辑的核心，是寻求企业的发展空间，追求企业的可持续发展。

PART 2.坚定信仰+成长思维：数字时代的“定海神针”

　　所谓“定海神针”，就是坚定的企业信仰加成长融合性的思维模式。

　　要想成功，企业家必须有实力和定力。这就需要有一个坚定的企业信仰。企业的基本信仰是企业的意志，它是企业价值与行为的终极来源。

　　美国一个顶级企业家俱乐部的180个CEO，在今年8月19日的大企业圆桌会议上通过了一个宣言，其核心思想是股东利益不再是公司最重要的目标，公司终极目标是创造一个美好的社会(请注意，也是这个大圆桌会议，1979年通过的决议是：公司的目标是股东利益最大化。);腾讯在自己21岁生日当天，正式宣布其新的使命和愿景是科技向善;在今年阿里巴巴成立20周年大会上，马云提出了“新六脉神剑”，这些都是企业的基本信仰。

　　定海神针的第二个方面就是思维模式。我认为当今世界，企业转型最为成功的就是微软。微软有过三任总裁，第一任比尔·盖茨让微软在PC时代崛起，他在1999年12月22日创造了当时世界证券史上最高的市值(6190亿美金)。第二任总裁在以后十年中，让微软的利润增长了十倍，销售额增长了四倍，但市值却腰斩，下跌到三千亿美金，因为他赢得了今天，却输掉了明天。微软当年创造的最高市值在2013年8月21日被苹果超越了，苹果创造了当时世界证劵史新的最高市值(6203亿美元)，第二任总裁鲍尔默被迫退位。第三任总裁纳德拉上任后，想办法重新发现微软的灵魂，他推行了成长性思维模式，使得微软的新业务再次崛起，追上了快速发展的新时代，市值再次达到世界第一，超过一万亿美元，并持续领先，转型成功。

　　斯坦福大学有一本书叫《终身成长》，里面介绍了两种思维模式，固定型和成长型。一个人无法准确地预测未来的科技变化，但是成长型思维模式可以使他更好地对不确定性做出反应，并且在技术快速变化的情况下，有机会去纠正自己所犯的错误。

　　成长型思维模式的特点是具有好奇心、喜欢接受挑战、喜欢在挑战和失败中学习成长，喜欢在不确定中胜出。而固定型思维模式是相信自己是最聪明的人，在面对挑战的时候选择那些能够明确证明自己能力的任务，放弃可能导致失败但却能开辟一片新天地的任务。请注意，固定型思维非常容易出现在大公司，特别是比较成功的大公司身上。

　　今日头条的创始人张一鸣说过，他最近十年面试了两千人，发现其中发展得好的人有几个共同特点：第一个是有好奇心，能够主动学习新事物、新知识和新技能。第二个是对不确定性保持乐观。第三个是不甘于平庸。第四，不傲骄，要能延迟满足感。第五个是对重要的事情有判断力。这五条可以说与成长型思维的特征完美匹配。

　　如何运用呢?我提出“成长融合型思维模式”，就是成长型思维融合东方智慧的思维模式。

　　以美国谷歌和中国谷歌为例，谷歌2006年进入中国，2010年却退出了。在美国，谷歌是组织行为学理论的运用典范，但如果原封不动将在美国的做法搬到中国来，往往就会出问题。今年年初美国某权威机构评最佳CEO，评选结果50名最佳CEO中，第一名是微软的纳德拉，第二名是亚马逊的贝佐斯，第三名是谷歌的拉里培奇。然而谷歌已于2010年退出在华业务，亚马逊也收缩在华业务，于2019年7月18日停止为亚马逊中国网站上的第三方卖家提供卖家服务。这些都说明，思维模式既要体现时代特征，也要关注地域特点。在中国新语境下，企业需要成长融合型思维来开拓和发展。

PART 3.敬畏之心+“不为清单”：追寻偶然中的必然

　　这个世界永远是有所舍才能有所得，明确不能做什么也很重要。数字时代的领导者需头悬"照妖魔镜"。照妖镜就是“敬畏之心”加“不为清单”。

　　敬畏感，是企业家实现自我超越的基础。敬畏感激励人们去品味不确定性中的永恒，敬畏感可以鼓励害怕的人去接受，引导自大的人变得谦卑。心存敬畏，方能行有所止。

　　如今很多企业存在的诚信问题非常严重，失信的已经不是个例，而是成为了结构的一部分。我们必须坚信：在大变革时期，世界虽然有时会奖励那些走邪路的人，但是最终世界是要求走正路的。在今天这个世界，不是胜者为王，是剩者为王。不管坏人得了多大的好处，我们也决不要为自己做了好人而后悔。我们不要求一时一地的得失，而是追求一个发展空间，一个成长空间，要的是可持续发展。

　　“不为清单”，就是需要认识到成功没有捷径，要靠自己去积累。同时，发现错了一定要停，要抵制住短期的诱惑。要有所为，有所不为。

　　在经营过程中的“不为清单”是什么呢?作为领导者，必须明白：哪些项目不能投?哪些钱不能赚?哪些人不可交?哪些线不能碰?这些问题，需要大家平时用心体悟。我的建议是，平时多向标杆学习，多与高手过招，多做静心思考，千万不要跟负能量的人多交往，人的能量都是互相传染的。我们需要给他人、给团队、给整个社会提供正能量。此外，人不是自然成熟的，人是要靠点化的，一定要有名师、严师、高师“三师”的指点，关键时刻还要贵人相助。

　　问题是高人、贵人在哪里?首先要自己明确两点：一是孺子可教也。你是教得会的，高人很忙，贵人很忙，他没有时间来做启蒙教育。二是孺子值得教也。教你是有意义的，很多情况下，很多的重大机会是非常偶然的，但偶然中是有必然的。

PART 4.生态+创新：企业成长的“发展地图”

　　数字时代，打仗要有两张作战地图，一张是生态地图，一张是创新地图。现在企业管理模式有两个革命性的转变，一个是资源整合方式，一个是企业发展模式。

　　比如，今天全世界最大的租房公司，自己是没有房的;全世界最大的租车公司，自己是没有车的。希尔顿成立于1919年，如今在105个国家和地区，酒店总数5200家，85.6万间客房，去年开了450家新酒店，总计6.6万间客房。2018年希尔顿总营收为89.06亿美元，净利润为7.69亿美元。而爱彼迎源于两个旧金山小青年的偶然发现，现已遍布全球1000多个城市，提供450万个房源，其数量已超越万豪及喜达屋集团合并后所有实体房间数的两倍。2017年收入达26亿美元。由此对比，不同的资源整合方式结果完全不一样。

　　平台经济时代已经到来。平台整合资源具有开放、合作、整合的特征，形成了传统出租车业务、酒店业务等各类业务的颠覆。而且平台依据网络，带来无限的想象空间，也带来更大的发展空间。

　　第二个革命型转变就是企业的发展模式。截止2019年11月，全球十大平台生态体市值早已经超过十大传统跨国公司，其中中国公司占三席。这说明不同的发展模式结果也不一样。我们看全世界领军企业的发展速度，2019年11月份跟2007年这12年相比，亚马逊增长了39倍、腾讯增长了36倍、谷歌增长了9.13倍，平台生态体与跨国公司增长倍数是完全不一样的。

　　如何应对这些转变?那就是生态化生存。绘制“生态地图”需要做到三点：一是以实施“强链接” 为基础;二是从科层组织到共生组织;三是从寻找最佳生态位开始。

　　首先，基础是网络链接，动能是巧妙的创造链接。苹果只做了一件事，人和应用软件的链接，谷歌只做了人和信息的链接。在淘宝、苹果AppStore、Facebook社交网络等云平台上，消费者已经是积极能动、有能力、有判断、有选择的链接价值共创者，他们的需求不断被激发出来，他们的参与能力也不断被释放出来，从而网络效应不断发挥，带来了新经济的蓬勃发展。

　　第二点，为什么一定要打造一个共生型组织?因为单个的组织没有办法满足今天整个价值的要求，必须形成一个生态网络，才会有机会去创造价值。生态型组织基本都是多维度的、相对开放的生态系统，一定程度上也需要资本或者产业基金的助力。

　　第三点，寻找最佳的生态位，究竟怎么做?可以有这样几个考虑：一是自己搭建平台，二是进入平台，参与某种生态;三是企业平台化。进入平台以后，需要占据一个比较好的生态位。目前的创业企业中，很多创业者还困在自己的“自我感觉”和“自我规则”中，不肯向外部探索增长机会，就失去了持续发展的动力。

　　创新是企业发展最重要的动力，而企业是一个生态系统，那“创新地图”就要有一个生态创新思考。在企业中至少存在七个方面的创新方向：战略目标、发展模式、组织结构、人力资源、激励机制、品牌发展、产品创新等等。作为企业领导，对企业创新也需有全面思考，追求系统效应。

　　我们企业目前处于什么状况?企业创新发展可以按照什么思路?重要性怎么排顺序?时间节点上如何衔接?在企业内部，往往每个部门都认为自己是最重要的，每个项目都要争取最大的资源。这时候，领导就需要心中有数，有全局观念，胸中有全局的创新地图。比如，当今强调产品力，强调要在爆款的产品上面下工夫。而如果搞产品创新，没有激励机制配合，产品创新就无法落地。这些，都需要做好协调。

　　管理企业首先要有前瞻力，要站得高，看得远。领导就是做正确的事，卓越的领导就是能在正确的时间找正确的人，用正确的方法做正确的事情。做正确的事情就是前瞻力，把握正确的时间就是共识力，运用正确的方法就是平台力和创新力，选择正确的人就是保障力。内圣外王，自己强大才能有效影响他人。

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